摘要：對比西方和我國閥門(mén)供應商管理和閥門(mén)采購流程鏈的管理，指出我國管理上的不足和差距，并提出了管理轉型的關(guān)健條件。

關(guān)鍵詞：閥門(mén)；供應鏈；管理；采購；能源

一、前言

工業(yè)閥門(mén)作為石油化工能源工業(yè)過(guò)程處理的重要設備，對系統的安全運行起著(zhù)極其重要的作用。作為石化行業(yè)的用戶(hù)，對閥門(mén)產(chǎn)品的安全性及供應及時(shí)性尤為關(guān)注。而恰恰這兩點(diǎn)是目前我國工業(yè)閥門(mén)供應鏈系統中最為薄弱的兩大問(wèn)題。目前國內規模企業(yè)（銷(xiāo)售額超過(guò) 500 萬(wàn)元人民幣）的閥門(mén)制造商超過(guò) 2000 家，然而銷(xiāo)售過(guò)億的企業(yè)不足 20 家，過(guò) 10 億元的僅蘇州紐威閥門(mén)一家�？傮w來(lái)說(shuō)，大部分最終用戶(hù)認為閥門(mén)市場(chǎng)很不規范，用“混亂”一詞描述絕不過(guò)分。本文試圖分析我國當前工業(yè)閥門(mén)供應鏈管理的現狀并對比西方工業(yè)國的工業(yè)閥門(mén)供應鏈管理模型，從而探討與論證我國工業(yè)閥門(mén)市場(chǎng)“亂像”的原因以及未來(lái)我國工業(yè)閥門(mén)供應鏈管理的發(fā)展方向。

二、關(guān)于供應商（制造商）的管理

閥門(mén)作為重要的系統控制設備，幾乎所有最終用戶(hù)都將其作為關(guān)鍵設備來(lái)管理。按 ISO9000 體系，作為閥門(mén)制造商，理所當然地必須接受最終用戶(hù)的審批，方能成為其合格供應商。目前我國絕大多數能源行業(yè)最終用戶(hù)都有比較完善的供應商資格預審管理，但也存在以下急待解決的問(wèn)題。

1. 制造商資格審批不夠嚴謹

西方的能源行業(yè)對閥門(mén)的制造商有著(zhù)嚴格的審批程序，以殼牌石油為例，其制造商審核包含：質(zhì)保體系審核、技術(shù)圖樣及工藝文件審核以及產(chǎn)品原型實(shí)驗認證審核 3 個(gè)主要步驟，并且批準有嚴格的產(chǎn)品范圍設定，通常的做法是根據制造商的產(chǎn)品制造能力，先批準其比較簡(jiǎn)單的通用閥門(mén)，依據制造商的表現，逐步放寬批準范圍。殼牌石油的制造商批準，每一步驟都有非常詳細的程序文件要求。一個(gè)閥門(mén)制造商至少要 3~5 年才能正式成為其合格供應商。與西方工業(yè)國相比，我國能源行業(yè)對閥門(mén)供應缺乏嚴謹的批準程序，表現如下。

1) 缺乏一套完整的制造商評估程序化的文件體系。絕大多數用戶(hù)僅僅停留在依據 ISO9000 體系對制造商作簡(jiǎn)單的質(zhì)保體系的審核。而缺乏對干制造商更高要求的技術(shù)、工藝及產(chǎn)品原型的實(shí)驗認證。

2) 批準的范圍界定不明確，一旦批準，制造商擁有了幾乎所有范圍的產(chǎn)品供應權。這樣一些產(chǎn)品范圍較狹窄的小型企業(yè)獲得了與大型綜合性企業(yè)幾乎同樣的供貨權利，從而擾亂了市場(chǎng)，造成不規范競爭。

2. 供應商資源未能有效合理利用

西方的能源行業(yè)對供應商資源通常是由集團總部的相應職能部門(mén)統一管理，表現在：統一供應商資格審查，統一的年度需求采購商務(wù)談判，目的是有效整合供應商資源，通過(guò)集中采購，獲得利益最大化。

同樣以殼牌石油為例，其在英國與美國有兩個(gè)商務(wù)中心，分別主管北美地區與非北美地區的供應商商務(wù)談判。通常做法是，由商務(wù)中心負責整合集團各分支工廠(chǎng)的年度需求，集中后統一與各制造商和庫存商進(jìn)行商務(wù)談判，確定最優(yōu)惠價(jià)格，簽訂“全球價(jià)格協(xié)議”。集團各工廠(chǎng)則統一按該價(jià)格協(xié)議進(jìn)行日常需求采購。這樣做的優(yōu)點(diǎn)非常明顯，表現如下。

1) 集團總部整合了各工廠(chǎng)的分散需求，獲得了可觀(guān)的經(jīng)濟批量，同供應商的價(jià)格談判更其有優(yōu)勢。

2) 供應商可以了解用戶(hù)的大致年度需求，提前做好生產(chǎn)（制造商）與存貨（庫存商）準備，合理分配制造能力資源，按時(shí)交貨更有保證。

3) 集團各工廠(chǎng)的采購管理簡(jiǎn)化（通過(guò) EDI 系統電子采購），大大節省了各工廠(chǎng)的采購運營(yíng)成本。同時(shí)由于使用集團總部確定的優(yōu)質(zhì)供應商，各工廠(chǎng)獲得了統一標準的優(yōu)質(zhì)閥門(mén)，系統運行更加安全可靠。

同樣對比西方工業(yè)國，我國的能源工業(yè)普遍未能對供應商的資源作有效整合，具體表現如下。

1) 集團內各工廠(chǎng)的采購政策往往是各自為政，而集團總部的中心管理卻被弱化。集團各工廠(chǎng)對供應商缺乏長(cháng)遠戰略管理，常常是隨意更換供應商，對供應商的忠誠度低。

2) 集團各工廠(chǎng)由于需求有限，某些特殊產(chǎn)品的需求達不到制造商的經(jīng)濟批量，從而造成采購困難。而常規產(chǎn)品又必須自己儲備現貨以防緊急需求之用，這樣又造成企業(yè)的資金積壓。

3) 各工廠(chǎng)的采購標準不統一，使用的供應商雜亂且參差不齊，品牌意識淡薄，采購的產(chǎn)品質(zhì)量隱患多，實(shí)際質(zhì)量事故發(fā)生率也多。

從供應商管理的以上兩方面差異中，不難發(fā)現，發(fā)達國家的企業(yè)已將供應鏈管理看作是一種戰略性的管理體系，注重與供應商發(fā)展長(cháng)期的戰略伙伴關(guān)系。利益相關(guān)者理論認為：任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)各利益相關(guān)者的投入和參與，企業(yè)應該追求利益相關(guān)者的整體利益。因此，在供應鏈管理中，加強供應商資格審批的嚴謹性，篩選出主要的優(yōu)質(zhì)供應商，通過(guò)與其建立相對穩定的戰略合作關(guān)系，將供應商的優(yōu)勢結合到自身產(chǎn)品中，才能更易于利益相關(guān)者實(shí)現雙贏(yíng)。

關(guān)于采購供應鏈的管理

1. 西方工業(yè)國的閥門(mén)采購供應鏈管理

西方工業(yè)國的閥門(mén)供應鏈總體分“項目采購”與“日常采購”兩種業(yè)務(wù)類(lèi)型管理，相應的采購政策有很大的區別。

(1) 項目采購 即大型工程項目的采購。特點(diǎn)為一次性采購量大，技術(shù)要求復雜，但采購的計劃性很強，制造商有相對合理的生產(chǎn)周期。這種類(lèi)型的采購方式往往是：直接工廠(chǎng)采購，即由最終用戶(hù)或工程公司直接與制造商談判采購。這同我國目前的閥門(mén)采購供應鏈是基本一致的。

(2) 日常采購 即集團各工廠(chǎng)的日常維修、保養采購。特點(diǎn)是每次采購量小，技術(shù)要求簡(jiǎn)單，突發(fā)事件多，采購往往沒(méi)有計劃性，要求現貨限時(shí)送達。這種類(lèi)型的采購方式一般是：向庫存商采購。

通常西方工業(yè)國的能源工業(yè)最終用戶(hù)其項目采購占其總需求約 60%，日常采購占其總需求約 40%．其對日常采購的管理與我國能源工業(yè)最終用戶(hù)最大的不同在干向庫存商采購而非工廠(chǎng)直接采購。這反映了其社會(huì )分工進(jìn)一步細化，市場(chǎng)經(jīng)濟已到了相對比較成熟的階段。

以英國為例，在 20 世紀 70 年代以前，其工業(yè)閥門(mén)的銷(xiāo)售渠道也是以工廠(chǎng)直銷(xiāo)為主。但隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，采購及時(shí)性與專(zhuān)業(yè)性也越來(lái)越困擾最終用戶(hù)。這樣，一個(gè)新型的經(jīng)濟實(shí)體：庫存商應運而生。其功能主要表現在以下方面。

1) 調節供應與需求矛后，通過(guò)儲備大量各種不同種類(lèi)的閥門(mén)現貨，滿(mǎn)足最終用戶(hù)追求的“一站式采購”與“即時(shí)采購”的需求。

2) 作為專(zhuān)業(yè)的閥門(mén)經(jīng)銷(xiāo)商，向最終用戶(hù)提供行業(yè)發(fā)展咨詢(xún)，對其供應商管理提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)。

3) 配合最終用戶(hù)輔導制造商，幫助其理解與掌握用戶(hù)的技術(shù)規范，井對制造商的產(chǎn)品質(zhì)量作例行采購檢查（部分西方石油公司如殼牌石油完全依靠庫存商做常規采購質(zhì)量檢驗，其本身只負責對特殊產(chǎn)品作采購質(zhì)量檢充，從而優(yōu)化檢驗資源）。

4) 向最終用戶(hù)提供其他增值服務(wù)，如：閥門(mén)維修與改制、技術(shù)規范、采購規范的修訂等。

2. 我國閥門(mén)采購供應鏈管理

我國改革開(kāi)放前長(cháng)期實(shí)行典型的計劃經(jīng)濟，閥門(mén)企業(yè)無(wú)需面對殘酷的市場(chǎng)競爭。企業(yè)通過(guò)行業(yè)“訂貨會(huì )”或直接由主管上級下達“任務(wù)”方式就可輕松獲取訂單。企業(yè)的銷(xiāo)售方式為直銷(xiāo)型，即無(wú)論是大型工程項目采購，或是日常維護性采購，都是由工廠(chǎng)直接銷(xiāo)售至最終用戶(hù)。這樣的采購供應鏈管理至今仍深刻影響著(zhù)我國的閥門(mén)工業(yè)。同西方工業(yè)國相比，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，這樣的直銷(xiāo)模式，特別是針對最終用戶(hù)日常維護性的采購需求，顯然已明顯不適應經(jīng)濟的發(fā)展，具體表現如下。

1) 最終用戶(hù)的需求不能得到快速響應。西方庫存商可以提供 4h 交貨服務(wù)承諾，然而在我國即便是最常規的產(chǎn)品由于得不到現貨采購，往往需要 30 天以上采購周期。緊急維修狀態(tài)下這樣的矛后尤其突出。

2) 由于采購緊急，最終用戶(hù)往往不得已讓步接受制造商的各種技術(shù)要求偏差，或不得已更換原始優(yōu)質(zhì)品牌設備制造商，讓步接受一些雜牌工廠(chǎng)產(chǎn)品，這樣給系統裝置的安全運行又帶來(lái)隱患。

3) 制造商對用戶(hù)無(wú)休止的緊急需求不甚苦惱。不合理的短生產(chǎn)周期，迫使制造商對原先制造流程不得不作修改，這樣又帶來(lái)成本上升與質(zhì)量隱患。在最終用戶(hù)的重壓之下做與不做都處于兩難境界。

供應及時(shí)性要求制造商對用戶(hù)的需求作出快速響應，這個(gè)快速響應時(shí)間是指產(chǎn)品遞送到客戶(hù)手中或服務(wù)完成所需要的時(shí)間。企業(yè)越善于及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，就越易獲得更高的產(chǎn)品價(jià)值，從而進(jìn)一步強化自身的竟爭優(yōu)勢。西方工業(yè)閥門(mén)庫存商的存在，是市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展導致資源合理配置組合的必然產(chǎn)物，它的存在使得西方工業(yè)閥門(mén)制造商對最終用戶(hù)的日常維護需求響應速度與效率得到了極大的優(yōu)化。

四、結論

中西方工業(yè)閥門(mén)供應商鏈管理模型的差異本質(zhì)上反映的是計劃經(jīng)濟體制與市場(chǎng)經(jīng)濟體制的差異，同時(shí)也是成熟市場(chǎng)與新型市場(chǎng)的差異。通過(guò)研究西方工業(yè)閥門(mén)供應鏈發(fā)展的歷程在某種程度上可以預見(jiàn)相同產(chǎn)業(yè)在我國未來(lái)的發(fā)展走向。關(guān)鍵問(wèn)題是何時(shí)我國才能走向西方供應鏈模式，其兩個(gè)關(guān)鍵前提條件是：① 我國的經(jīng)濟體制真正由計劃經(jīng)濟全面向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉變。② 工業(yè)閥門(mén)制造商通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合，淘汰大部分低效、低質(zhì)的中小企業(yè)從而形成為數不多的真正重視質(zhì)量、品牌的優(yōu)勢企業(yè)集團。何時(shí)具備了這兩個(gè)關(guān)鍵條件，那么類(lèi)似西方的工業(yè)閥門(mén)供應鏈模式在我國出現就可預見(jiàn)了。